С. Н. Колташов Как получить максимальный эффект от Программ развития производственных систем

Программы развития производственных систем (Программа РПС) на сегодняшний момент очень распространенное явление. Для многих организаций (причем не только промышленных), Программа РПС – это инструмент повышения эффективности бизнеса, конкурентоспособности в долгосрочном периоде. Однако, предлагаю договориться о терминах, в ГК «Оргпром» мы дали следующие определения.

Производственная система – это совокупность трех равнозначных элементов из которых состоит любая организация: люди, процессы, менеджмент (стиль управления).
Программа РПС – это системная работа, подразумевающая цикличную реализацию комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности элементов производственной системы.

Программа РПС, в понимании ГК «Оргпром», состоит из 3 этапов: диагностика и формирование инфраструктуры, реализация проектов, подведение итогов.

1. Диагностика и формирование инфраструктуры.

Любая Программа РПС должна начинаться с диагностики текущего состояния производственной системы организации, в результате которой приходит понимание: вот так мы работаем сейчас, а вот таких результатов можем достигнуть, эффективно используя принципы бережливого производства. Построенные карты потока создания ценности текущего и будущего состояния обычно впечатляют собственников и директоров, открывая возможности, о которых в ежедневной текучке они и не подозревали. Кроме картирования ГК «Оргпром» при реализации диагностики использует аттестацию производственной системы по уникальной методике, которая легла в основу Регламента оценки предприятий-участников Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А. К. Гастева. Она позволяет руководству компании увидеть состояние производственной системы на определенной шкале по многим параметрам в области развития процессов и развития людей и понять потенциал – где кроются основные резервы эффективности.
Диагностика, как правило, занимает две-три недели, на сложных объектах и 2-3 месяца: организуются рабочие группы, уточняются задачи, согласовываются способы сбора и анализа данных в выбранных потоках, на ключевом оборудовании (по «узким» местам, ограничивающим рост производительности), структурируются потери, выявляются возможности.

Главным результатом диагностики является, разработанный и согласованный со всеми заинтересованными сторонами документ – стратегия развития производственной системы. Во-первых, он включает в себя карты текущего и будущего состояния, видение (как от текущего состояния перейти к будущему), оцифрованные цели и задачи, аналитическую справку с результатами диагностики, рекомендации по выбору пилотных участков. Во-вторых, это программа обучающих сессий для топ-менеджмента и персонала – для получения оптимального набора навыков и знаний, необходимых для достижения конкретных целей каждым подразделением и сотрудником. В-третьих, дорожная карта Программы РПС. Это перечень и описание всех проектов, которые должны быть открыты для достижения цели. Он включает паспорта проектов по стандартам PMI PMBOK с описанием участников, целей, задач, последовательности действий, анализом рисков. Каждый из проектов за определенный срок должен решить конкретную проблему. Наконец, последнее, что должно быть в документе это описание системы мониторинга хода проекта. Оперативное реагирование на отклонения очень важно для достижения планируемых результатов в намеченные сроки.

Формирование инфраструктуры, также неотъемлемая часть Программы РПС. Оно включает в себя создание органа, курирующего ход работ –Управляющий Комитет (УК) (аналог Координационного Совета при подготовке организации к сертификации на соответствие системы менеджмента качества (СМК) стандартам серии ИСО): разработка Положения, определение и обучение состава УК. Отбор и подготовка членов межфункциональной проектной команды, которая будет на выделенной основе участвовать в реализации Программы РПС.

2. Реализация проектов.

В рамках данного этапа происходит непосредственная реализация проектов и обучение персонала, запланированных на этапе диагностика. Залогом успеха данного этапа является качественное управление запущенными проектами. Огромную роль в данном вопросе играет система мониторинга (рис. 4) и качество работы УК. Также на данном этапе разрабатывается норматино-техническая документация, для закрепление полученных результатов и интегрирования в «ДНК управления организацией».

3. Подведение итогов.

На этом этапе происходит оценка результативности Программы РПС, как правило, путем оцифровки целевых показателей и сравнением их с изначальными значениями, расчет экономической эффекта от достигнутых результатов. Из последних примеров, предприятие приборостроения: повышение производительности труда 70% за 2 года, пропускная способность сборочного производства увеличена на 77,1%. В результате обучения и вовлечения персонала в проекты РПС только на пилотных участках был достигнут экономический эффект в размере 53 655 490 руб., при тиражировании на другие подразделения организация планирует его многократно увеличить. После оценки результативности очень важно наметить следующие шаги по развитию производственной системы организации, потому как этот процесс непрерывен.

Меня часто спрашивают, что определяет успех Программы РПС. Есть три секрета успеха. Первый: директор и собственник вовлечены в преобразования, поддерживают высокий статус Программы РПС, соответственно и в коллективе включается позитивная групповая динамика, нацеленность на достижение результатов. Чем больше своего времени (рубли не главное!) руководство вкладывает в Программу РПС, тем больше от нее эффект. Обратное так же верно, вплоть до провала. Позиция «не возражаю», которая очень распространена, недостаточно для успешной Программы РПС. Второй: критически важно выявление и развитие своих лидеров (всех руководителей компании – сверху вниз, плюс всех ведущих специалистов), освоение ими навыков и технологий устойчивого развития производственных систем. На одних лишь операционных прорывах система не станет устойчивой, для этого требуется всеобщая и дифференцированная программа обучения, причем обучения действием, в составе конкретных и актуальных, высокоокупаемых проектов повышения эффективности. Третий: стратегия преобразований разработана на основе качественного анализа существующего состояния и потенциала улучшений. Не верьте Программам РПС разработанным без качественной диагностики.

Риски в программах РПС обычно связаны с сотрудниками среднего звена руководителями «минус один» и «минус два» от генерального директора. Здесь бывает самое большое сопротивление, ведь диагностика открывает глаза на «болячки», за которые они несут ответственность. Отсюда возникают проблемы, к
примеру, по сбору достоверных данных для разработки качественной программы. За годы работы ГК «Оргпром» выработала определенные приемы, чтобы исключить или свести к минимуму. Например, принципиально важно при открытии проекта повышения эффективности в рамках Программы РПС, руководителем проекта назначать непосредственного «хозяина процесса», т.е. управленца, функционально отвечающего за процесс, выбранный в качестве объекта проекта.

Нужны ли консультанты? Опытный и компетентный эксперт или группа экспертов – это всегда выигрыш в результатах и сроках. Можно прочитать много книг или двигаться step by step, улучшая процесс за процессом. Если нужен мощный старт программы и быстрый надежный результат, нужны профессионалы с опытом в реализации успешных Программ РПС в различных отраслях, оптимально в вашей отрасли. Причем, этот опыт должен быть в руководящей должности, с высокой степенью ответственности. ГК «Оргпром» одна из немногих компаний, готовых в договоре заложить гарантию на достижение согласованных с заказчиком целей Программы РПС. Если эксперт готов «подписаться» на результат – значит, он не просто «опылит» организацию правильными знаниями, а действительно поможет вывести на новый уровень эффективности.

В любом случае решение за Вами.

Колташов Станислав Николаевич - исполнительный директор ООО «Центр Оргпром», тренер-консультант, разработчик Регламента оценки Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А. К. Гастева