Череповецкий ФМК поделился промежуточными эффектами цифровой трансформации ТОиР

Что такое OEE, или общий показатель эффективности оборудования, ещё год назад на Череповецком фанерно-мебельном комбинате знали только два человека. Сегодня для одного из крупнейших деревообрабатывающих предприятий России это не просто термин, а реальный показатель с ростом в 10 п. п. Илья Радченко, генеральный директор компании, рассказал, как самая непрозрачная бизнес-функция ТОиР превратилась из узкого места в зону роста и какую роль в этом сыграло EAM-решение 1С:ТОИР КОРП.

Почему ТОиР — черный ящик

В прошлом году Череповецкий фанерно-мебельный комбинат запустил комплексный проект цифровой трансформации бизнес-процессов. Он начался с реорганизации структуры ремонтной службы, а также построения единой экосистемы ИТ-решений на платформе «1С:Предприятие». На данный момент компания реализует три проекта цифровизации. Два из них начались в прошлом году — это внедрение «1С:ERP Управление предприятием» и EAM-решения «1С:ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования КОРП» с привлечением команды Деснола, разработчика и интегратора программного продукта. В этом году началось внедрение 1С:ЗУП и планируется интеграция с 1С:ТОИР КОРП и мастер-системой.

По мнению Ильи Радченко, генерального директора АО «Череповецкий фанерно-мебельный комбинат» (далее — Череповецкий ФМК), работа над повышением эффективности ремонтных служб — наиболее интересный проект. Здесь практически нет бенчмарка по техническому обслуживанию и ремонту (ТОиР) оборудования в отличие от финансов, продаж, закупок или логистики, показатели по которым можно сравнить с конкурентами или лучшими практиками на рынке. Многие предприятия бюджет на ТОиР, как правило, планируют ретроспективно: взяли данные прошлого года и приплюсовали инфляцию. Еще берут +10% тонн продукции и прибавляют этот процент к бюджету.

«ТОиР — это черный ящик любого промышленного предприятия. Затраты на него — вторая или третья по величине статья расходов. При планировании бюджета данные здесь, как правило, основаны на личном опыте главного инженера или технического директора, которые всегда готовы объяснить, почему у станка много простоев, а подшипники больше не выпускают, — говорит Илья Радченко. — В итоге если вы и можете сделать бенчмарк, то только внутренний: сравнить себя с самим собой в прошлом. При этом не всегда ремонты являются переменной, составляющей себестоимость продукции. Часто это условно-постоянные расходы. Как все это выстроить в понятную и прозрачную картину? Начать все досконально считать и планировать — простои, работу, людей».

История про бедность

Как показывает практический опыт топ-менеджера, порядка 90% ремонтных служб считают, что им всегда не хватает денег. Однако объем выделяемых средств не является причиной дефицита фондирования. Причина — в отсутствии культуры планирования, которая должна не только учитывать опыт сотрудников и данные прошлого года, но и основываться на трех главных китах — людях, процессах и технологиях.

Здесь показательна история компании Toyota, которая в послевоенном мире и стране, лишенной ресурсов, начала развивать концепцию бережливого производства, применять принцип «Дзидока» Сакити Тойода и метод «5 почему». Есть еще два подхода, которые позволяют внедрять изменения, в том числе для повышения эффективности ремонтной деятельности. Первый — авторитарный, когда руководитель компании контролирует каждый шаг на пути к изменениям, используя административные рычаги влияния. Второй — вовлечение в происходящие изменения персонала, как это произошло и с компанией Toyota. Череповецкий ФМК выбрал именно этот путь.

«Для нас важно, чтобы каждый сотрудник стал хозяином положения. Людей нужно сделать своими сообщниками, провести тотальное обучение, организовать регулярные встречи в рабочих клубах, начать разговаривать на одном языке, привлекать, если нужно консультантов, находится в едином информационном поле, рассказывать об опыте ключевых участников проекта в корпоративной газете и объяснять, как результат повлияет на работу и рост качества жизни каждого, — рассказывает Илья Радченко. — Мы знаем на личном опыте, что все это помогает достигать эффективности. Что такое OEE (от англ. Overall Equipment Effectiveness — общая эффективность оборудования) еще год назад на нашем заводе знали только два человека, сегодня этим показателем не только оперирует большинство сотрудников, но и предприятие в целом: с момента старта проекта цифровой трансформации OEE вырос на 10 п. п.».

Акцент на процессы

Ещё одним промежуточным показателем эффективности стал рост организационной эффективности у 25% ремонтного персонала. Еще до старта проекта руководство компании заручилось поддержкой членов совета директоров в том числе в вопросах реорганизации структуры ремонтной деятельности и оптимизации трудозатрат. Так, комбинат ушел от классической оргструктуры к структуре, симметричной производству, когда начальник ТОиР становится визави начальнику цеха и отвечает за обслуживание и ремонт оборудования в конкретном цеху.

Всего таких цехов на предприятии три и в каждом — свой начальник ТОиР и начальник цеха. При этом у начальника ТОиР находятся в управлении ремонтный персонал, а также инженеры по планированию и надежности — новые единицы в штатном расписании комбината.

«Начальнику цеха больше не нужно ждать долгих и многочисленных согласований со службой главного инженера, где слесари, электрики и инженеры КИПиА могут очень долго решать, кто должен выполнять те или иные работы, — отмечает Илья Радченко. — Бюджетом ТОиР управляет его визави — начальник ТОиР. В его распоряжении находится оперативная бригада, которая может быстро среагировать на инцидент и устранить неисправность. Его же команда отвечает за планирование ремонтов, контроль показателей надежности и работу с подрядчиками».

В результате проекта цифровой трансформации стало эффективнее кросс-функциональное взаимодействие между производством и ремонтной службой. Специалисты начали больше погружаться в процессы и специфику оборудования, находящегося за пределами одного цеха. Стимулировало такое отношение сотрудников в том числе повышение заработных плат (цели проекта включают рост зарплат от 10 до 25%) и образовательная программа Деснола, который зарекомендовал себя как российский центр практической экспертизы по цифровой трансформации ТОиР. Эксперты компании-разработчика помогли вовлечь ключевых участников проекта не только в процессы автоматизации, но и обучить инструментам планирования и надежности, объяснили на примерах из практики, как все это помогает достигать KPI.

Как избавиться от второго завода

Главными KPI комбината стали КТГ (коэффициент технической готовности), сокращение простоев и ОЕЕ, которые будут учитываться в системе 1С:ТОИР КОРП. Чтобы видеть план-факт по расходованию бюджетов, еще один KPI, специалисты Деснола создали специальную разработку. На данный момент в центре внимания предприятия находится запуск блока материально-технического обеспечения с помощью интеграции 1С:ТОИР КОРП и 1С:ERP, который даст полную картину по расходованию бюджета.

«При отсутствии планирования заветная мечта любого главного инженера — иметь на складе второй завод в разобранном виде. На одном из предприятий я видел количество запчастей стоимостью, равной выделенному годовому бюджету на ТОиР. При этом никто не смотрит на их оборачиваемость: дорогая запчасть может лежать три года так — на всякий случай», — делится наблюдениями Илья Радченко.

Вопрос оптимизации складских запасов и высвобождения замороженных средств стал особенно актуальным для предприятия в 2022 г. вместе с ростом стоимости запасных частей, перераспределением рынков сбыта и усложнением логистических цепочек. Сегодня Череповецкий ФМК уже видит промежуточный эффект от цифровизации ремонтной деятельности: оптимизация оборотного капитала по запасным частям составила 25%. По итогам проекта комплексной цифровой трансформации бизнес-процессов предприятие планирует увеличить объем производства в 1,5 раза при росте совокупного бюджета ремонтов всего на 7% в год.