Основа успеха – вовлеченность каждого

Продолжается работа по проекту внедрения на предприятии производственной системы. Наш собеседник сегодня – Андрей ЛОГИНОВ, руководитель группы будущих экспертов, тренер-консультант компании ООО «Центр Оргпром» (г. Екатеринбург).

АНДРЕЙ ЛОГИНОВ: «Назначенных единомышленников не бывает»

– Андрей Иванович, когда слышишь понятие «бережливое производство», прежде всего воспринимается первое слово...

–Действительно, философия бережливого производства предполагает так называемый Лин-учет (от англ. lean – худой, тощий). Конечно, нельзя ничего доводить до абсурда. В любом случае главным принципом бережливого производства должен все-таки оставаться здравый смысл. Я видел предприятия, у которых на этапе 5S производительность падала в 7 раз, притом, что этот этап призван помогать создавать ценности. Напомню пять этапов 5S: сортировка, создание эффективных рабочих мест, чистота, стандартизация и постоянное совершенствование. Основополагающий этап – наведение порядка, ведь систематизировать хаос невозможно.

Одним из прародителей бережливого производства считается Генри Форд – американский автопромышленник, изобретатель конвейера. Основоположники научной организации труда – американский инженер Фредерик Тейлор и наш великий соотечественник Алексей Гастев. И уже в послевоенной Японии на «Тойоте» весь этот опыт был собран в единое целое и создана производственная система.

В ней очень большое значение уделяется визуализации, наглядным инструкциям, пошагово разъясняющим тот или иной процесс (в отличие от наших инструкций, которые в основном именно документы). Мой отец рассказывал, как ребенком в войну он работал у станка, а мастер химическим карандашом рисовал для таких же детей-рабочих на бумажках картинки, иллюстрирующие каждую производственную операцию – современные операционные карты построены на таком же принципе. Кстати, наиболее эффективно обучение проходит в условиях, максимально приближенных к реальным. У «Тойоты» есть для этого специальные площадки с экспериментальным оборудованием, имитирующим производственный процесс.

– Каково ваше видение этапов внедрения бережливого производства именно на «Камском кабеле»?

– Сейчас на этапе 5S идет методическая работа по созданию рациональных рабочих мест на выбранных участках. Почему я называю ее методической? Потому что для меня самое главное – не только само образование таких мест, но чтобы рабочая группа умела их создавать.

Очень важно научить участников команды именно правильной методике. Уже в июле члены рабочей группы будут защищать индивидуальные проекты по сертификационному курсу для получения от группы компании «Центр Оргпром» свидетельств экспертов по бережливому производству. Эти свидетельства дают право ведения самостоятельных проектов, право обучения персонала по данному направлению.

В рамках проекта существует множество этапов по инструментам бережливого производства. В ближайшее время в плане обучения – курс по ИРП, инструменту решения проблем. Это очень важное, ключевое направление.

Мы называем проблему бриллиантом: очень важно ее выявить на свет. Если же проблема не видна, значит, не видно и упущение. Кстати, на «Тойоте» существует своеобразный стол таких «бриллиантов», благодаря которому причина потерь и упущений незамедлительно устраняется. Бдительность и внимание к качеству поощряется: за брак, который рабочий вовремя заметил и с которым пришел к руководству, его не наказывают, а премируют.

Вся сущность бережливого производства – в устранении потерь. Их семь, они вполне материальные, возникающие, например, при излишних передвижениях, транспортировках, затратах, дефектах, обработке и т.д. Но есть и восьмая потеря, методологически не учитываемая, но очень значимая и одна из основных – потеря творческого потенциала.

На первом же участке в 3 цехе, на который мы пришли, перечень проблем посыпался на нас от самих работников как из рога изобилия. Руководитель проекта, начальник ДРПС Наталия Гилина исписала полблокнота... И в этом нет ничего удивительного: люди часто на своих местах видят несовершенства, но для того, чтобы начать о них говорить, им надо быть уверенными, что их услышат. Обратная связь необходима. Иначе рабочему становится неинтересно, что он производит, как и на чем. Философия же бережливого производства позволяет максимально нивелировать подобное отчуждение, и человек становится вовлеченным в процесс. Именно в персональной вовлеченности, когда человек чувствует себя Сотрудником, – основа успеха.

Главное сейчас, как я уже сказал, – выработка правильного метода внедрения системы бережливого производства. Процесс этот очень непростой, и огромное значение в его продвижении имеет воля руководства. Где-то приходится оказывать давление, иначе какие-то вещи просто не сдвинуть с места. Хотя лучше всего действует, конечно, убеждение. Очень важно, чтобы руководитель много времени проводил на производстве, был знаком с каждым работником лично.

Развитие производственной системы – не просто проект. Бережливое производство обязательно коснется всех областей деятельности предприятия. Неважно, что проект пока вписан в рамки третьего цеха – это только начало, мы будем касаться и смежных подразделений. Самое главное – экстраполяция всего проекта, методически правильное движение инструментария бережливого производства по всему предприятию. Но мы сможем сделать это правильно только тогда, когда будет успешно развиваться бережливое производство в цехе 3. Как только пойдет положительная динамика, тогда и во всех подразделениях «Камского кабеля» можно и нужно применять данную методику.

В работе по внедрению производственной системы, кстати, трудно переоценить роль корпоративной газеты, причем важны не только информирование и пиар-поддержка проекта, но и форма подачи материала.

– Хотелось бы представлять сроки, когда система заработает.

– Не ранее чем через пять-шесть лет с начала внедрения. И только при ответственном подходе, когда все будет полностью стандартизировано, упорядочено и войдет в привычку.

Насколько я знаю, решение о внедрении бережливого производства было принято на вашем предприятии в 2008 году, тогда и были сделаны первые шаги, создан соответствующий департамент. Сейчас внедрение производственной системы вступило в активную фазу, подключилась рабочая группа, началась подготовка экспертов. В составе рабочей группы шесть заводчан. Эти люди прошли тщательный отбор со стороны службы управления персоналом. Очень важно, что все они сами изъявили желание развивать на предприятии производственную систему. Ведь назначенных единомышленников не бывает.

Мы еще в самом начале пути, пока находимся на этапе согласования, возможно, от чего-то придется отказаться, что-то пересмотреть. В любом случае мы добьемся увеличения производства, сокращения времени выполнения заказов. Наши цели абсолютно конкретны.

РУСТАМ ИБРАГИМОВ: «Опираюсь на опыт, полученный на прямом производстве»

Перед приходом в группу подготовки экспертов Рустам работал сменным мастером цеха 2.

– Я давно слышал о производственной системе и бережливом производстве, заинтересовался, искал соответствующую информацию в Интернете. Узнав о наборе в рабочую группу, сразу подал заявку. Есть желание расти самому и внести свою лепту в развитие завода, выявлять узкие места в производстве и улучшать их в рамках производственной системы.

Свою задачу на данном этапе вижу прежде всего в том, чтобы воспринять от тренера все, что он может дать. Хочу стать полноценным специалистом в производственной системе, чтобы и самому затем обучать других и видеть реальные результаты наших общих усилий.

А нам есть над чем работать. Радует, что цех во всем помогает, старшие и сменные мастера не отказывают в содействии, новый начальник производства силовых кабелей Рауль Назимович Тайматов способствует продвижению улучшений. Кстати, он уже имеет опыт внедрения бережливого производства на прошлых рабочих местах. Значительно усилил нашу команду в работе по цеху 3 приход в качестве консультанта Василия Анатольевича Смирнягина.

У меня за плечами неплохая школа, – работа сменным мастером на основном производстве. На полученный опыт я опираюсь.

Пока идет отладка подходов, поэтому рано говорить о выборе темы индивидуального проекта, который каждый из нас должен подготовить и защищать. Темы индивидуальных проектов также будут касаться вопросов внедрения инструментов бережливого производства, выравнивания технологического потока в цехе 3.

ДАНИЛА КОРОТНЕВ: «Придется побороться с инертностью существующей системы»

Данила занимает должность ведущего специалиста по организационному развитию в службе развития.

– Желание работать в производственной системе отчасти продиктовано моей специальностью – я со студенческой скамьи интересовался машиностроительной отраслью. Было желание понять ее ключевые проблемы непосредственно на производстве, ведь именно в цехах формируются ценности.

Когда два месяца назад стартовал данный проект, у меня и у моего руководства вполне органично возникло желание, чтобы я в нем участвовал. Не сразу пришло понимание подходов, которые практикует консалтинговая компания по бережливому производству ООО «Центр Оргпром». Сейчас вижу реальную пользу именно от ее системного подхода. Каждый мастер на местах и раньше знал какие-то проблемы, существующие на его участке, ведь он не один год имел дело с ними. Но главная задача консультантов – не только увидеть проблемы, но и грамотно подготовить по ним отчеты и донести их до руководства. Плюс – сплотить команду единомышленников. Это и задача нашей рабочей группы.

Отдельным крупным блоком проекта является развертывание политики и миссии компании. Так называемый блок «Хосин Канри» нацелен на то, чтобы увязать интересы бизнеса с возможностями и целями конкретной производственной площадки, максимально сократить разрыв между высшим руководством и управлением производством. Наша задача – разбить верхние уровни управления на подуровни, чтобы каждый сотрудник понимал свой вклад в бизнес. Этот блок мне наиболее близок. Сегодня картина, когда нет никакой связи управляющей верхушки с рабочими и мастерами, постепенно меняется. Нам необходимо вырабатывать новый действенный инструмент общения.

Чтобы увязать стратегию с конкретными производственными проблемами, надо, по сути, докапываться до самого дна производственного процесса. Для чего мне приходилось стоять в цехе у рабочего места определенного сотрудника, доставать какую-то информацию из рабочих журналов, фиксировать длительность выполнения каждой конкретной операции.

Мне довелось сотрудничать с разными консультантами. Специфика их деятельности в немалой степени состоит как раз в разработке управленческих решений, при этом достаточно укрупненно, приближенно к верхнему уровню управления. Но никогда раньше я не задумывался, насколько реально предложенное решение проблемы, где кроется ответ. А он кроется именно в «мелочах». И проект по бережливому производству еще тем интересен, что ты чувствуешь, видишь конечный результат и понимаешь, что ты рано или поздно должен его достигнуть. Поэтому так важно все оцифровать. Даже в договоре, который с нами заключен как с будущими экспертами по бережливому производству, есть вполне конкретная оцифровка конечного результата, для чего все делается и к чему мы придем.

Мы делаем все возможное, чтобы работать единой командой, не перекладывая ответственности. Консультанты делают свою задачу – предлагают свое видение, потому что у нас может быть «замылен» взгляд. Но у нас есть опыт. И как раз этот тандем должен обеспечить достижение поставленной цели. Важно понимание, что любые организационные изменения должны носить статус на уровне управления, так как сложно, невозможно изменить структуру снизу. Мастер сам вряд ли сможет донести свою проблему до верха. Управлению же нужен некий толчок. И этот проект как раз служит тем толчком, когда верхний и нижний уровни начинают друг друга слышать. Статус проекта – и в задействовании консалтинговой компании «Центр Оргпром», и в понимании необходимости привлечения новых человеческих ресурсов, и в готовности мотивировать всех участников проекта.

Надо отдать должное тому уровню, на котором решаются вопросы по успешному продвижению проекта. Я как его координатор для быстрейшего решения всех возникающих вопросов в любое время могу обратиться к первому заместителю генерального директора С.И. Кузнецову, директору по качеству и производственной системе С.И. Прокашевой, директору по продажам А.П. Бузилову.

На «Камском кабеле» долгое время ничего не менялось. Сегодня на предприятие пришли бережливое производство и проектное управление – современные, инновационные методики. Однако, как бы ни хотелось решить проблемы быстро, на местах еще действует система инертная, привычная, стереотипная. И мы должны с этой системой побороться. Но потребуется какое-то время, ведь лечение – процесс длительный.

Любая борьба с системой требует определенных черт характера. Нужны недюжинная упертость, терпение и стрессоустойчивость, особые подходы к решению вопросов. Когда, если что-то не получается здесь и сейчас, надо все-таки продолжать начатое.

Подготовила Елена АНДЕРСОН

Пресс-служба ГК «Оргпром»
(343) 2222-120, vnv@orgprom.ru

www.orgprom.ru