Как правильно выбрать стратегию и успешно реализовать Lean программу

Ягофаров Асхат Ахатович

директор БЕ, партнёр,

ведущий тренер-консультант ГК «Орпром»

Приведены общие рекомендации по внедрению идей бережливого производства на промышленных предприятиях.

Ключевые слова: бережливое производство, цели, задачи, мотивация, инновационная деятельность, конкурентоспособность, обучение, пилотный проект.

Сегодня на разных уровнях управления все чаще звучат призывы к повышению производительности труда, повышению эффективности процессов, внедрению бережливого производства (БП). При этом можно назвать всего несколько десятков успешных российских компаний, повысивших свою эффективность благодаря Lean системе, хотя БП занимаются несколько тысяч предприятий в России. И исследование, проведенное журналом Industry Week в 2007 г., показало, что только 2% компаний в США достигло ожидаемых результатов, запустив программу БП.

Причин такого небольшого процента успешных Lean проектов можно назвать несколько.

И наконец, одна из фундаментальных проблем – это подход к БП, как к некому набору инструментов (5С, КПСЦ, SMED, ТРМ, Кайдзен TWI и т.д.), который позволит быстро получить желаемый эффект. Да, это действительно так, но при локальном применении инструментов, мы получаем частичные результаты в узких процессах. К тому же, если не рассматривать производственный процесс как поток создания ценности от заявки клиента до отгрузки продукции потребителю, оптимизация локальных частей процесса даст минимальный результат.

Без широкомасштабной системы вовлечения персонала в систему Lean преобразований, в философию БП любой Lean проект по развертыванию системы БП обречен на неудачу. Если над проектами работают несколько энтузиастов и на них держится вся система, то возникает риск, что после их ухода с предприятия организация неизбежно откатится на прежние позиции.

В мире существует несколько способов повышения производительности труда и повышения эффективности производства, и все они заключаются в инновационной деятельности. Инновации (по Роберту Б. Такеру) делятся на три типа: разработка перспективных инновационных продуктов; внедрение новых высокотехнологичных процессов; перестройка существующей модели управления, использование новых принципов ведения бизнеса, перепрофилирование предприятия.

Многие организации увлекаются инвестиционными проектами, забывая афоризм Генри Форда: «Хорошая организация работ даже со старым оборудованием всегда лучше плохой организации с новым оборудованием».

Любое предприятие, не занимающееся инновационной деятельностью, обречено на снижении конкурентоспособности, и как следствие на потерю места на рынке и развал бизнеса. Выбор типа инноваций определяется многими факторами: конкурентной средой, развитием науки и техники, уровнем технологий, корпоративной культуры, системы управления предприятием и т.д.

Как определить необходимый тип инновации для развития бизнеса?

Традиционно выбор типа инноваций определяется на экспертных ощущениях специалистов предприятия и как правило носит однобокий характер. Так главный инженер предприятия видит инновации в закупках нового прогрессивного оборудования или технологий, современных САПР и развитии новых продуктов. Финансисты – во внедрении ERP программного продукта или 1С-УПП, производство – в системе планирования, логистики и т.п. В данном случае инновационная деятельность предприятия сводится к концу года в план организационно- технических мероприятий на год, который несет некий разрозненный набор желаний специалистов предприятия, который затем секвестрируется финансовым директором компании, исходя из бюджетов предприятия.

В данном случае мы получаем разбалансированную инновационную программу, нацеленную на локальные результаты с большой вариабельностью, которая может повысить эффективность компании, а может и не принести ожидаемого результата.

Как решать задачу?

Шаг 1. Полноценная диагностика, проведение обследования компании, анализ процессов помогут выявить узкие, проблемные зоны бизнеса, на которые необходимо направить инновационную деятельность. При этом диагностика не должна быть узконаправленной, нацеленной на какой-то определенный сегмент бизнеса. Она должна охватывать все основные направления бизнеса, включая оценку конкурентоспособности выпускаемой продукции, системы проектирования продукции, производства, оборудования, системы логистики, маркетинга, закупок материалов и комплектующих, сбыта; аттестацию уровня развития производственной системы в части развития людей и процессов.

Шаг 2. Определение целей компании, стратегий и тактик их реализации. В работе должна принимать участие команда топ менеджеров во главе с генеральным директором, приходя к консенсусу при обсуждении направлений деятельности, используя данные и выводы, полученные в результате диагностики.
Зачастую компании, не имея четко определенных целей, ставят в виде стратегической цели - «внедрение БП», делая при этом распространенную ошибку. Внедрение БП не должно быть самоцелью, в этом случае при недостаточной ориентации на цели компании отсутствует позиционирование на определенные задачи компании. Развертывание системы БП должно служить не самоцелью, а средством достижения стратегических целей компании.

Шаг 3. Организация инфраструктуры проекта, включая выбор и назначение руководителя программы, создание управляющего комитета программы развертывания БП, определение стратегии развертывания БП в компании, формирование команд для первоначального обучения, формирование рабочих групп по подразделениям, разработка системы коммуникативной поддержки проекта.

Шаг 4. Обучение команд проводиться по трем уровням: лидеры (высшее руководство компании, эксперты), агенты изменений (среднее звено управления компании), новаторы (линейный менеджмент компании и операторы).
Игнорирование данного принципа обучения приведет к отсутствию понимания и поддержки менеджментом и персоналом компании. Если не обучить принципам БП топ менеджмент компании, то он не будет понимать и поддерживать изменения, то же относится к любому уровню персонала компании.

Программа обучения определяется целями и стратегиями компании. Лидеры должны понимать принципы и философию БП, владеть методологией управления политикой компании по целям. Эксперты должны обладать теорией и всем инструментарием БП, уметь применять знания на практике. Новаторы должны обучаться определенным инструментам, которые в данный момент поэтапно развертываются в подразделении. Аудиторные занятия должны занимать 20…40%, остальное время должно посвящаться практическим занятиям на действующих процессах. В результате люди проникаются знаниями, что служит предпосылкой изменения мировоззрения; кроме того, в ходе обучения анализируются реальные процессы и вырабатываются решения по повышению их эффективности.

Шаг 5. Организация системы управления проектом РПС. Для управления и реализации этапов построения Lean необходимо организовать систему управления проектом РПС, включая управляющий комитет, проектный офис, команды и рабочие группы для организации и проведения работ РПС по департаментам и подразделениям.
На первоначальном этапе не обязательно создавать полновесную структуру управления, достаточно организовать управление по 1…2 направлениям в рамках пилотных подразделений для отработки и адаптации методов и инструментов БП к специфике бизнеса.

Система бережливого производства – это работа мотивированных команд на достижение заданных компанией целей и стратегий. Только синергия компетентных специалистов, экспертов в различных направлениях деятельности бизнеса может дать положительные результаты. При реализации проектов команды формируются по межфункциональному принципу в зависимости от целей и задач проекта.

Шаг 6. Практическая работа по развертыванию производственной системы. Как правило, для старта работ планируются: пилотные подразделения для начала работ по РПС БП, на которых обкатываются инструменты БП, апробируются методы мониторинга и управления, командообразования, мотивации, проектной системы, разрабатываются и корректируются стандарты, инструкции, положения, регламентирующие деятельность по РПС БП.

Для объемного понимания этапов развертывания системы многие организации составляют дорожные карты РПС, в которых определяются этапы построения производственной системы.

Персонал, участвующий в проекте, на начальном этапе относится к программе БП скептически, считает, что проблем нет, что БП «для японцев», «для конвейера», «в нашем бизнесе не применим», и важно преодолеть скепсис реальными результатами применения инструментов Lean. При старте работ по РПС важен эффект быстрой победы, когда команда работает в проблемных, узких процессах и получает практические результаты по повышению эффективности процессов с реальным экономическим результатом. Этот метод служит наиболее убедительным аргументом в пользу системы БП. Но это возможно только при развитой системе коммуникаций для информирования и пропаганды методов и результатов БП.

Первые проекты начинают работать уже в течение первого полугодия, и предприятие начинает получать результаты от их реализации. Проекты могут быть разного плана: повышение эффективности процессов, улучшение условий труда, повышение безопасности персонала и т.п.

Однако любое развитие организации обеспечивает мотивированный персонал, и если не привлечь людей к широкому и полномасштабному участию в изменениях, то предприятие никогда не достигнет запланированных целей и стратегий.

Шаг 7. Распространение и тиражирование Lean методик на все подразделения организации.

orgprom.ru